Lederudviklingen har slået fejl

Lederudviklingen har slået fejl af Jakob Allentoft og Michael Andersen

Nedenstående indlæg er produktet af Michael Andersens ledelsesfilosofiske overvejelser baseret på hans overvældende viden og dybe menneskelige indsigt. Jeg har blot været så heldig at stå for tone of voice, enkelte fortolkninger og den endelige formulering af klummen, der er bragt i Erhverv+.

Kender du ikke allerede Michael Andersen, kan jeg varmt anbefale dig at følge bl.a. hans #kaffemøde på Linkedin, der på 5 minutter giver dig lettilgængelig viden koblet med dybe refleksioner om et specifikt emne - ofte akkompagneret af en solid banjo!

De seneste 50 års bedrevidende lederudvikling har slået grusomt fejl. Heldigvis retter nye metoder op på de 2 helt store syndere indenfor området.

$366 mia. er lederudviklingsindustrien estimeret til at omsætte for… om året! Hvordan kan det så være, at der I en lang række vestlige lande er op til 82% af medarbejderne, der erklærer sig uengagerede i deres arbejde? Selv her i lille Danmark har KRIFA afdækket, at 54% vurderer deres nærmeste leder så dårlig, at de aldrig selv ville ansætte denne. Så man kunne fristes til at tænke, at måske investeringen i lederudvikling ikke helt har båret frugt. Faktisk har den, trods gode intentioner, i stedet medført omfattende skader – eksempelvis i forbindelse med den massive stigning, der har været i arbejdsrelateret stress.

Men hvad er det så, der rent faktisk er gået galt? Det viser sig, at der er 2 ret grundlæggende præmisser, der er de helt store syndere – ROI og Objektivisering. De står selvfølgelig ikke alene og der findes en række underpræmisser, men opridset er det de 2 hovedsyndere.

De fleste lederudviklingsforløb er gennem tiden bygget op omkring ROI (Return On Investment). Investeringen skal være direkte værdiskabende for organisationen, og det skal kunne måles! Ligesom ROI fra tidligere deltagere bruges til at dokumentere effekten og sælge forløbet. Man kan naturligvis kun måle på områder, som kan måles. Så medarbejdere konverteres til målbare objekter – produktivitet, årsværk, retention, engagementsundersøgelser (som i sig selv er meget tvivlsomme). Vi gør altså mennesker til objekter i overensstemmelse med de mål som udvikleren af den givne ledelsesmodel har opstillet og på baggrund af en række rationelle vilkår. Så kan vi jo dokumentere afkastet og ROI for organisationen. Men mennesker er ikke rationelle og bør ikke ledes rationelt.

Ledelse er tværtimod interrelationelt arbejde og der findes ikke en ”one size fits all”-model. En leders vigtigste ledelsesredskab er altså derfor først og fremmest ham/hende selv. Når ledelsesteori fokuserer på at drive objektet (medarbejderen) til bedre trivsel igennem rationelle mål, må lederen også være et objekt og underlagt rationelle mål og ROI. Så ROI-baseret lederudvikling er i bedste fald en illusion – en illusion til $366 mia. årligt vel at mærke. Det er netop lederen og medarbejderens evner som individuelle subjekter, der gør dem værdifulde for organisationen. Fratager vi dem det ved at gøre dem til objekter, fratager vi samtidig ikke blot lederen sit vigtigste værktøj, men reducerer også medarbejderens vigtigste værdiskabelse for organisationens langsigtede succes – den der ikke kan direkte måles.

Så hvordan får vi så værdi med lederudvikling? Vi skal gå mere i retning af den menneskelige forståelse, vores grundvilkår som flokdyr og derigennem lære om medmenneskelighed. Denne agenda må til enhver tid stå over den økonomiske agenda. Som medmenneskelige flokdyr kan vi sagtens forstå, at vi som flok skal overleve og derfor må skabe økonomiske resultater sammen. Det er blot medmenneskeligheden, der skal være drivkraften bag, og bundlinjen bliver så en sekundær gevinst ved at prioritere medmenneskelighed. Derfor kan fremtidens lederudvikling heller ikke foregå på onlinekurser, 2 dags-seminarer eller læsning af et par populistiske managementbøger. Det kræver (desværre) en kontinuerlig påvirkning af den medmenneskelige forståelse og et kvalificeret modspil til lederes overbevisninger og handlemønstre.

Men er det overhovedet et problem – vi påberåber os jo at være arbejdsglade organisationer (mens medarbejderne falder som fluer) og scorer højt i engagementsundersøgelser. Der må jeg desværre nok bare lige skuffe dig. Et metastudie fra Kingston Business School viser, at der stadig er voldsom uenighed om, hvad engagement egentlig er, og hvordan det skal måles. Så måske vi skal passe på med at sige, at ”vi ved” (jeg kigger på jer universiteter og konsulentbranchen!), og ikke prøve at trække modeller og måling ned over al ting. Selvfølgelig ville det være lettere blot at følge en rationelt udviklet model og derigennem købe aflad, når man kan dokumentere, hvor meget lederudviklingen har påvirket ROI. Det er bare ikke det værd, når man derigennem objektiviserer både medarbejdere og ledere. Derfor er det vigtigt, at det vi arbejder med i lederudviklingen er lederens medmenneskelighed og medmenneskelige forståelse. Det, som der fra naturens side har fået os mennesker til at være sammen, arbejde sammen og udvikle os i flok. Hvorfor skulle vi give afkast på det nu, når det har båret os sejrrigt igennem verdenshistorien indtil nu? Den gode nyhed er, at dette skift tilbage til et medmenneskeligt fokus allerede er ved at ske.